产品岗位简直包办了绝大多数跨部分交流协调的责

前些日子作业遇到瓶颈，让我慢下来考虑，到底什么才是好产品司理的评判标准？长辈赠送了产品大神俞军的《俞军产品方法论》，正好拜读中，简略聊聊我读后的一些主意。

一、怎么评价产品岗位

纵观大学校园里开设的专业，根本没有叫做产品研究、或对标产品司理这个岗位的专业，它的起源，来自宝洁公司广告部的一位出售司理Neil McElroy。

他以为：为了提高功率，应该由一个人统一管理、担任一条产品线或一个品牌的整体规划、运作。

这个主意率先在宝洁内部开端测验，并成为历史上首位产品司理。

后来在互联网不断兴起时，商场才不断加大而且急需大量的产品人才。也正因为正规的培训途径没有拟定一个正规的行业标准，很多市面上遇到的产品人才才能都良莠不齐。

有一个陈词滥调的笑话是这样讲的：HR问面试者你会做什么，对方答什么都不会，HR说那你就去做产品吧……比照运营、规划、研制等这些输出较为标准化可视化的的岗位，产品岗位的输出物无法拟定一套标准的标准，但体系整体走向又会被它影响。

暂时不谈项目岗部分，产品岗位简直包办了绝大多数跨部分交流协调的责任。

评判一个产品人才的优劣，假如是面试，只能从经历、项目匹配度、思维方法，来衡量才能合格状况。

二、努力生长的新人产品

不论是计算机背景出身、有开发的背景，仍是从转行而来，作为产品人不行短少的要害才能不是学习常识，而是在实践中权衡取舍、懂得持续迭代和寻求价值最大化的才能（当然岗位根底的画图写文档技术不能少）

说白了，是要有自己的思维决策才能。

记得那时，我刚从高级规划师转岗为产品小白的前三个月，严峻发现，比照组里其他搭档，自己才刚刚认清产品需求做的事，就要上手出需求开评审会，显然安全落地还短少很多根底才能常识。

比如将事务需求转化为产品计划的思维才能、与前后端开发搭档的交流才能、对需求落地的把控才能、对现有产品的了解程度等等，对我个人都是全新领域的常识。

那三个月的转型期里，我白日忙着规划部分交代作业、新的规划使命，晚上独自在公司加班加点补充产品常识。很多个夜晚，我一个人在办公室留到22点之后才脱离，偶尔身后有几位不认识的客服团队搭档在轮班。

我当时的主意是：只要你跟大多数同行站在同一起跑线比拼时，才有或许逾越对方，否则你只是在追赶大多数人的脚步。

所以我表面平静，实则心里焦虑到睡不着。

俞军说七多半产品新人在生长五年后，都能成为年薪50万以上的合格产品，这点我很认同。且不论所有人的薪资是否到达，但作业的前3～5年一定是训练根底才能的好时机，也便是执行力强弱的训练。

尽管我现已作业多年，但转岗就面临着从零开端。

假如你是位刚毕业的新人，前五年时间里流动性不是坏事。把一件事干娴熟不难，但在一件娴熟的工作上还能找到突破口或持续上升，就很难了，而且或许让你局限在这个才能里。

新人不忌讳流动，反而人的价值可以在流动性中被发现和验证，便于找到及深化才能优势点。

三、历经挑战的资深产品

一个成功的产品背面必定有一位优异的产品司理，但反过来，优异产品人不一定都能塑造出一款好的产品。这句话涉及到多方面影响因素，每个小点的效果结果，加起来都会影响全局，例如产研团队状况、公司目标、环境时机等。

产品新人生长到资深是一个不长不短的进程：

• 一要看地点的公司是否在上升期间，可以让你顺势生长；
• 二要看触摸的项目规划巨细，若都是小规划战斗，即便多打几回打得较好，能训练出才能上限仍是较低的。

正如古代军事专家孙子和韩信，历经多少大巨细小的战争沉淀出来的足智多谋。假如想要有所提升，在大规划的战斗中学习是有必要的，初中高级产品均如此。

在互联网红海的当下，这个等级的实践时机仍是稀缺的，除了自身努力，还依靠目前的公司环境的支撑，如有时机，一定要主动争取。

就我触摸到的产品人而言，大部分都很有才能，焦虑的时分换个视点想，不是自身才能的原因，也或许还没有等到一个合适的时机有所建树。

回到文章最初，怎么评判产品司理的价值？

俞军长辈提出过一条价值公式可作为参阅，尤其当公司需求挖掘和面试新人时：产品司理价值 = 经历等级 X 渠道匹配度 X 个人才智等级