现在现已进入存量市场的阶段，应该把注意力放在练内功上

在帮一个客户推动立异项目，传统职业做电商的。增加阻滞，得有解决方案。

所谓立异项目，就是用新的干事方法搭配新的组织形式，我判断一定会有增加。

为啥这么肯定？

我梳理了他们的事务模型和流量运转的情况，在存量池子里发现许多可优化的当地。

之前是因为干事的角度不对，以及组织上不适配，所以没做好。

扯远一句，有些公司还在找红利，找增量市场，不太正确。

现在现已进入存量市场的阶段，应该把注意力放在练内功上。过去快速开展时落下的课，现在可以补补了。

这也是增加办法。

说回来，这个立异项目就是我给的解决增加问题的方案，对症下的药。

老板通往后，和管理层开会落实时，感受到了暗流涌动，很有意思。

在做这个方案的时分，考虑到利益分配的问题，没有动管理层的蛋糕，但需求他们改动自己的认识和干事方法，这也不容易。

所以开会的时分，外表一团和气，但聊着聊着事情就有点往回走了，又和曾经的干事方法差不多了。

这么说有点笼统，说两个详细的现象：

1、评论中的常见用词是「这不就是…」「我们曾经其实都做过…」「换汤不换药…」，让我认识到风向在变。

2、本是有利益冲突的管理层成员，开始在会上寻求默契，用来防止新项意图落地。比如两个人说：咱们可以这样…你这样…我这样…不就行了。

每次看到预兆，我会打断制止，让评论回到主线。

我们关于立异项目有抵触，我能理解。毕竟旧的干事方法已连续多年，能轻松驾御，做起来不辛苦。

做新项目，不仅要打破慵懒，还可能会丢失自己的利益。

可这是老板发起的，还找了外面的权威人士，肯定不能直接辩驳，但可以打打太极。

屁股决议脑袋，这是人道的弱点，也是职场顽疾。

我很坚决的推动，因为我也有屁股。

拿钱办事，要把问题解决，让老板满足，这是我的职责。

当然我也知道，老板找我们其中一个意图，就是帮他、代表他，去面对这些暗流，去推动落地。

所以这种会议，老板只需到会，不必参加评论进程。

这类问题其实特别正常，无论是曾经在大厂工作，还是现在给企业做咨询。

人多的当地，就有江湖。有高管的当地，就有势力范围。

我们有自己的原则，或者说处理问题的底层逻辑：

首要，要有专业才能，能碾压他人。

老板们要真觉得我凶猛，我对他有协助，才会从内心支持我。哪怕我们的建议方案让他不舒服，也会认为是来自专业视角的。

其次，要懂公司里的利益联系。

包括关键人物之间的联系、集体之间的联系，以及对应的利益联系，这是一个公司体内的脉络。

想把事做好，要借势不逆势，要尊重客观规律。

最后，不要推翻，而要一口口吃掉。

许多老板干事急，总想一个月内有天翻地覆的变化，让自己的公司焕然一新，这不可能。

要懂系统性的思考问题，任何一个事物和现象都是杂乱的，也都存在在某个乃至多个系统中。只在单点发力，肯定不能把问题解决洁净，乃至之后有负向反应。

有节奏的一点点推动，不贪大求快，是最优解。