大厂用户研讨团队有一套老练的能力模型和人才评价机制

更重要的是，因为大厂的用户研讨团队成立时刻遍及更长，凭仗深沉的项目经历堆集，再通过项目的不断迭代和复盘，现已形成了针对特定职业出题的老练解法。

拿腾讯来说，在游戏领域的用户研讨方面，针对经典IP怎么改成爆款手游的出题，他们有一套TTRT方法论，具体来说便是方针用户定位（Target）、产品测验（Test）、产品定位校准（Retarget）、产品测验（Test）。

同样的，网易游戏用户体验中心，他们把用户研讨和游戏开发相结合，摸索出一套从用户到竞品到数据再到交互不同出题的标准化解法。

三、大厂的用户研讨安排建设与管理

现在大厂的用户研讨团队安排架构有一个大的趋势，便是整合职业/商业分析、大数据、用户研讨为一体构建一个综合能力的中台智囊团，一般被称为商场与用户研讨部。

而中小企业许多都是一只腿走路的瘸子，在安排归属上也是要么隶属于设计要么隶属于品牌要么隶属于大数据部分，用户研讨的地位不高。

大厂的用户研讨团队构建注重梯队，金字塔的下层是校招新人，985名校起步，门槛很高；中层主干有部分是生长起来的校招生，但更多的还是社招从别的公司挖过来的，也都基本要学历有学历，要大厂背书有背书；金字塔的顶端是总监或者高级总监，一般都在公司和团队里有5年以上的时刻，属于团队的老人，社招空降的管理人员比较罕见。

大厂用户研讨团队的管理者一般都是专业用户研讨背景出身，很少野路子或者其他部分的领导兼任，这一点也是和中小企业有较大的区别。

大厂用户研讨团队有一套老练的能力模型和人才评价机制，用来对人员分级和晋升，下面这套评价体系许多大厂都在用，能够参阅。

在绩效考核方面，大厂用户研讨团队其实也没办法做到客观量化，虽然给出了许多维度目标，并且赋予了不同的权重。

例如作业效果质量权重60%，团队沟通与协作20%，安排影响力20%等等，不同的职级权重还不相同，可是无论什么职级作业效果质量的权重都是最高的。

并且在评价作业质量时，一般并不是看做的项目多少，而是项目的质量与在事务侧的影响，尤其是对事务侧管理层的影响。

大厂用户研讨团队的规划少的几十人大的上千人（真的有上千人），能做到对事务1对1甚至多对一的支持，这在中小企业是无法幻想的。

腾讯、网易有成百上千款游戏产品，现在基本上都是一个用户研讨人员对接一个游戏产品；而有的大厂没那么多产品，比方手机厂，核心产品就那么几款，那么便是好几个人一同服务一个产品。