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2024-02-04
直接是伸手能够到的，是给了动作能看到反馈的，打一拳能看到一个坑。比如途径拓宽、sku新增、复购提升等。间接是指综合性方针，比如DAU和GMV。只需事务体量不是很小，一般没人敢说自己能提升这俩方针，这便是不能直接够到的。
这俩方针都要有，间接方针是用来给方向的，或许老板自己背。直接方针是衡量和指导团队作业作用的，是日常看的。一个远，一个近，都要有，且不能互相串座。
许多公司的方针，是从上到下粗犷传达的，便是扔到职工脸上那种。不仅很难被了解，而且也很让人反感。
最好的状况，是召集相关人参加评论，一起把方针和途径顺出来。最差的状况，总要开个会解释一下，哪怕是老板单方面输出，也要有个拟定的逻辑，考虑的进程。
其实老板的视角是能够碾压大部分职工的，只需你愿意和我们讲，职工根本都能承受，能有理有据提出不同意见的人是极少的。
假如不是出售或许计件付费的作业，就不能只「以成败论英雄」。由于执行进程有许多杂乱因素，不可控，会导致躺赢和躺输。或许有的职工，没做啥有价值的事，由于分工有利或许外部因素的优势，达到方针，那就不应奖。
反之状况的职工，也不应罚。这点要求老板自己有事务判断才能，能看理解这儿面的事。
途径是战术、是战略，是从现状到方针的实现方法，所以非常重要。
怎样选好途径，也分享几个准则：
我要减肥，有几种途径？有氧运动、控糖、规律作息等，要把一切达到方针的途径全部列出。在这个进程中要做到心无旁骛，别去想“我或许没时刻运动”、“我应付多很难操控饮食”，这些都是挡在途径上的问题。
这时候不要由于预感到有问题，就疏忽某种途径。由于凡是问题，就能够被解掉。
尤其是途径列出后，会让你更聚焦在几个问题上，会清晰：假如我想达到这个方针，首先就要处理这3个问题。把注意力放在这些问题上，绞尽脑汁、调动资源去解，或许真的就有时机。
所以，在这一步要做到尽头一切或许。
有个老板，在某个细分事务上一向没有进展，还影响到全体。我就找到这个事务的负责人，和他交流问题在哪。
问题找到了。这位负责人一向觉得，由于手里的人力不行，很难统筹现有的事务，总是捡了芝麻丢了西瓜。在老板重视的那件事上，一向没办法全身心投入。
负责人对这件事的定义是：如何在现有人力的状况下，把西瓜和芝麻都统筹。这个认知是过错的。
按照第一性原理去考虑，应该是假如要达到统筹，那么需求做那些事，需求具备哪些条件，甚至需求老板给什么支撑。假如人力便是卡点，就要去处理。不必管之前的HC分配，或许什么其他约定。把这件事的考虑进程告诉老板，他的视角和负责人是彻底不同的。
老板能够从其他部分借调，也能够放出暂时HC，或许用外包团队先进驻总归解法许多，但这是负责人拍不了板，也或许想不到的。
假如死活搞不定怎样办，有些途径便是走不通。没关系，这是正常的。我们追求尽头，仅仅不想遗漏，而不是列出todo要拼死完成。有些途径便是不通，那么就要做其他挑选。
做这个挑选，就要考虑性价比，考虑或许性。所以我们要挑选最优途径，而不是最理想途径。理想途径是逻辑上最正确的，但或许成本高、时刻久、性价比低，最优途径是权衡各方因素的成果。
怎样干事，仅仅一方面。另一方面是团队怎样搭，安排怎样规划。
又是很大的论题，说几个准则：
老板容易招听话的人，或许和自己聊得来的人。这类人不能多，由于很或许和你是同一类型的人。比如，类似的常识体系、三观、表达方式等等。也会有相似的优缺点。也便是你拿手的，他也拿手；你不拿手的，他也没办法给你什么补充。
人才类型的丰厚度，体现在不同的优势特长，以及拿手不同的范畴。创始人是做技能出身的，讲系统讲逻辑，非常镇定和理性，也很单调无趣。
这时候就需求有彻底相反的人才类型，拿手做出售商务，有才能做激发和带领团队，衔接外部资源等等。团队内部有碰撞和争执，只需是停留在事务层面，都是功德。对乾隆来说，和珅和纪晓岚的同时存在，更重要。
屁股必定决定了脑袋，这是人道。但严峻的状况，企业内部就形成筒仓效应，每个人都是独立的，互相封闭，没有衔接。可关于公司来说，安排和职工之间的协作，是中心诉求之一。
彻底打破安排分工，也不现实。所以老板就要在现有分工基础上，规划协作流程。举个常见事例，负责获客的商场团队，与负责留存转化的产品团队，是互相制约的关系。后者喷前者，拉来的用户质量太低了，把产品的留存都拉下来了。前者喷后者，自己做的产品留不住人，商场不就在做无用功吗？！
这个问题只能老板处理，规划协作流程。让商场和产品团队，抽调人力成立横向的虚拟团队，也叫FT。要求清晰总负责人是谁、具体谁在参加，最关键的是，总负责人要有给参加人打绩效的权利，两边要有共同和细分方针，要有周报周会等沟通机制。