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2019-02-14
在商业战争中,大家都做同样的事情我们如何比别人强,是当下对运营能力的考验,我们这个话题讨论,如何把对战争的视角运用在我们运营工作中。
说到战争,首先了解我们当代最先进的战争方式:特种部队和精确制导,这个战术起源于我们非常熟悉的“游击战”,特种部队就像阿米巴,精确制导就是定位精准用户垂直营销。接下来,我们分析4种战争,游击战、侧翼战、进攻战、防御战;和分别对应4种不同时期的公司,创业期、成长期、独角兽、寡头进行展开。
理论:创业期公司,人数不多,技术和模式不先进,很像美越战争,每一个人都需要具备战斗能力。强大的美国在越南战役,越南草木皆兵,最终美国在越南战争中失败。
运营方法:
(1)制度流程:创业公司这个时候不需要制定KPI考核、行政人力制度、标准化工作流程等一系列形式化的流程体系,明确当前最核心的目标,将所有精力都投入在前线作战,这方面完全和大公司、商学院的理论相反。
案例:小米生态,起步就是亿元俱乐部,大家知道小米又是个非常讲究效率的公司,他们线下门店的坪效全球第二,仅次于苹果。而小米生态下的创业团队,很多时候上亿规模下的团队只有寥寥几个人,人效可见一斑。
(2)组织架构:创业公司早期,成本不多,很少人做很多事,典型的人治阶段,所以非常考验创始人的领导力,而在早期的组织架构和岗位分配上,通常都不留非战斗职能,就像游击队,人人都可杀敌。
案例:这里讲本人早期一个创业惨痛经历,因为之前运营出一些小成绩,所以刚出来创业就比较膨胀,当时没有什么财务思维,也不懂技术,所以就请一线互联网公司出来的人来做团队技术管理,而大公司出来的人习惯了职能细化,所以就越理越不顺,最终技术团队招到了20人,产品还是一直跑不通,公司也因为团队架构和人数对比被迫转型成了技术类公司,做软件服务。而反观其他成功的创业公司,连嘀嘀这样的独角兽,一开始的产品开发,都是通过外包团队完成的。
理论:敌进我退,敌驻我扰,敌疲我打,敌退我追。
运营方法:
(1)随时撤退:创业公司和大公司相比最大的优势就是因为人员少,决策短,所以调整速度很快,这时候比较容易犯的错误是,我坚持就能成功,剩者为王。
案例:应该所有成功都是从错误中总结出来的经验,所以还是举我个人的经历,我们都知道创业期推出产品的速度通常越快越好,迭代越快越好,这个大家应该都了解,精益创业MVP嘛。但是这个理论并不通用,尤其是To B的SaaS产品。我们之前做过一款为中小企业提供的企业服务产品,因为企业级产品通常是纯理性消费决策,周期较长,决策成本非常高,只要能解决问题,对价格不敏感。我们推出的早期产品询价非常多,试用后没人愿意付费,所以,我们马上撤下来,重新定义产品功能及上线时间,最终6个月以后才推出,效果立竿见影。
(2)快速试错:组织架构灵活除了可以迅速撤退外,还有一个优势就是可以快速试错,有时候一个直觉就可以快速推出产品,而大公司立项某个新产品滞留数月非常常规。
案例:当然现在都说大象也可以跳舞,不但跳舞还是跳街舞,是形容腾讯这种公司组织架构的灵活度,其实就是阿米巴架构的优点。这里还是举我本人的案例,我们创业中期,公司试用了阿米巴的组织架构模式,同时立项了3个产品,优胜劣汰,最终这3个产品,有2个产品在数据上是成功的。
理论:农村包围城市。
运营方法:
(1)长尾产品:小规模市场,局部形成相对优势兵力。没有听说哪家企业是因为专注小市场而破产了,反而常常看到恩多企业因为过度扩张而解体。案例:我一个朋友公司做营销软件,5个人目前每月几十万利润,他经常说他们能活下去的原因是,大公司看不上,其他小个人不是对手。
(2)长尾区域:全国性销售的大公司产品,在某些区域兵力不足,去小城市竞争会形成自己的优势;
案例:还是我的一个朋友,做类似微盟一类产品服务,月流水接近千万,就是因为他们锁定的区域是小城市,做到了在内蒙、东北一些区域是绝对的领导者。
(3)联盟作战:根据行业链条上各自分工的不同组建联盟合作,合作模式多种多样,这个我们很多公司都在做,不做过多介绍。
本章小结:战争有一个基本前提,就是多数胜少数。学习战争的目的就是设法在局部环境中取得优势,本章讲创业企业的打法,所以案例多数都是我自己的经验和自己身边人的故事。
我们本章围绕O2O企业来分析成长型公司如何运用侧翼战来竞争,某种意义上,因为O2O产品是运营驱动型产品,所以也是最快速背书一个好运营的产品途径。