应该与前台运营成果有明确的数学联动联系，而非逻辑联动联系（传统战略分化办法）

最近，阿里、京东等大厂先后敞开了“号称几年来最大”的安排调整，不约而同地要“做薄”中台，从前的“大中台战略”正悄然离场。

经济环境的变化和公司战略的调整自然是中台离场的根本原因，但中台难以量化查核的特色也对其离场起到了火上加油的作用。

依据穆胜咨询的研究，一线互联网大厂没有彻底处理中后台查核的问题。那么，“不打粮食”的中后台部分终究该怎么查核激励呢？

一、中后台不查核效能便是耍流氓

在一般的认知里，不直接打粮食的部分统称为功能部分。其中，供应链、生产、收购部分等成本中心一般被视为中台，而人力、财政、法务等费用中心一般被视为后台。由于功能部分不打粮食，怎么对其查核成为了千古难题。

在所有老板心中，最理想的状态肯定是能查核中后台部分的运营价值。说白了，便是能查核出这些部分关于打粮食有多少奉献。有的企业乃至为此把中后台部分推到前台去交兵，但这显然是不合理的。于是，企业只能寻觅一种代替目标，将运营目标拆分为战略目标，将战略目标下沉到每个中后台部分。

可是，这形成了“各管一段”的作用，导致中后台部分关于前台部分的支撑大大衰减，乃至导致中后台部分形成了一种“紧盯KPI、办理一刀切”的官僚化。并且，无论战略目标的分化怎么科学，没有挂上前台运营成果的KPI，真实缺乏说服力，更像是这些部分的自说自话。

因而，咱们能够确认，要相对精准地查核中后台，应该遵从的第一个准则：

准则1——应该与前台运营成果有明确的数学联动联系，而非逻辑联动联系（传统战略分化办法）。

事务中台乃至后台的两大功能是“落地规矩”和“运送资源”，两者相互交融成为了支撑前台作战的“弹药”。传统中后台喜欢着重自己的首要功能是“落地规矩”，由于这个定位不好查核，自由空间极大。

为了让中后台实真实在地供给“弹药”，应该把查核倒过来，从首要查核“落地规矩”，到首要查核“运送资源”的作用。只要如此，掌握权力的事务中台部分才会以运营资源为前提，考虑怎么弹性地适配规矩而不是用刚性政策“一刀切”，为前台找到运营空间。

由此，咱们能够确认，要相对精准地查核中后台，应该遵从的第二个准则：

准则2——应该重点查核本部分“运送资源”的成果，而非“落地规矩”的成果。

准则1意味着要从前台运营业绩中以数学逻辑拆分出中后台的奉献，准则2则意味着应该明确中后台部分的资源运作方式，并将其量化。

两者结合不难发现，中后台部分的查核就应该只要一个主题——效能（Efficiency，即功率）。这是中后台的成果目标，而其他目标都是过程目标。没有成果目标，过程目标是空中楼阁，毫无意义。

二、中后台的分配逻辑

下面咱们以平台型安排中最常见的几类中后台部分——安排中台、事务中台和后台为例，明确其分配逻辑。

1. 安排中台的分配

它的身份特别，一方面关于前台项目的运营业绩担任，另一方面也对所在功能条线的要害战略目标担任。前一方面很好了解，后一方面能够举个比如。

例如：HRBP作为中台，需求配合公司全体的人效办理，完结后台人力资源部分要求的缩编、外包等布置。

安排中台踩在两个指挥链条上，一是前台根据商场要求的事务指挥，二是后台根据办理诉求的功能指挥。它投入对赌的是两类目标：一类是在项目里的赋能作用；另一类是依照后台的布置完结工作任务。

在两类目标达成的情况下，安排中台才能按比例共享项目的超利包。只要这样的规划，才能平衡安排中台的角色，让其不偏不倚地代表后台，投身前台。

2. 事务中台的分配

它对所统辖资源的效能担任。实际上，本来没有成立事务中台时，窝在总部功能部分里的专业人士最简单以“专业”自居，听不到前哨的炮火，凭空捏造。但现在，事务中台的规划要求他们尽可能地供给适配用户需求的“中间件”。

这意味着，专业人士们必须将专业做成产品，用产品来验证专业。所谓的产品思想，便是用规划、测试、运营、迭代的系列流程来形成交付，在这种思想下，所有的专业输出都要着重“产品力”。

事务中台的产品好不好，仍是前台人员说了算。因而，他们对赌的是所统辖资源的全体效能，而他们取得的超利包，来自前台各个项目使用“中间件”后的付费。

这种付费逻辑能够是项目赢利抽成，也能够是按次付费，前者危险和收益都更高，相当于合伙联系；而后者则相对保存，相当于外包联系。

详细怎么规划，还要看企业的实际情况。需求着重的是，假如全体效能未能达成对赌要求，即使某些项目能够取得付费，也不能共享超利。