只有产品真正能够解决客户问题，售前、销售、支持人员随时跟客户保持沟通，解决客户的问题，满足客户不同解决的需求

而客户稳定续费和购买新的产品，一定是基于原来的需求，解决了客户的问题，打造了更加完善的内部闭环制度，保障客户利益第一。这也需要销售人员不能为了单子过多的给客户承诺，提高客户的预期值。

只有产品真正能够解决客户问题，售前、销售、支持人员随时跟客户保持沟通，解决客户的问题，满足客户不同解决的需求，在售后支持人员能够给予客户使用上的支持，新需求的对应解决方案，客户才有可能产生续费的行为，才能购买新的产品，以此来提升整个产品在市面上的竞争力，提升用户的购买力。

08 ToB的运营体系

目前ToB的运营体系和ToC是完全的不一样，ToC的产品满足了客户需求，有对应的操作手册，客户基本上没有太多的售后问题，除非是产品有问题，需要对产品进行退换货，而且对于易耗品，客户重复购买的可能性比较大，特别是临时的优惠券刺激用户的二次购买。

但是B端产品的再次购买的周期会比较长，而且再次购买产品时，也不太容易更换产品厂商，特别是现在万物上云，所有的数据都存储在了云端，更换产生需要有较大的成本。

而B端用户的整个流程很长，涉及的部门也很多，内部流程搭建对于完成运营体系有很大的帮助。

09 对于运营人员要求

由于资本的降温，市场的完善，竞争的激烈，ToB的市场也比较纯粹，小公司就是为了赚钱，大公司是为了未来赚钱。用户数量不再是衡量产品成功的标准，只有收入才能决定公司能否存活下来。

这一切的前提需要运营人员是一个综合性、业务性很强的操盘手，而且具备一些运营思维及商业思维。

ToB的运营人员不再是运营技能的搬运者，也不再是单个环节的执行者，而应该有一个全局观的“解决方案”专家。

运营人员需要与销售人员一起去见客户，与售前同事一起打造解决方案，与售后人员一起把客户服务好。如果没有对应的岗位，运营人员也能补上去，把事情做好。

因此，运营人员不再是坐在后台的操盘手，而是冲在一线的人员，深入用户中，了解用户的需求，了解不同决策人员之间的想法，了解各级人员的利益关系。能够担负起公司的整体的业务收入。

在工作中，运营人员要是仅次于产品经理或与产品经理一样，深入了解每个功能的背后意义，可以解决客户哪些问题。了解客户的业务模型和当前的困境，知道产品如何解决当前的问题，以及产品的边界在哪里。