SaaS公司也就是数字化的服务企业。也就是说，它们属于纯粹的服务行业。

其实，还有一个最应该拼却没拼的，就是服务。

一、SaaS公司，靠什么胜出？

首先这里有一个行业定位问题，因为不同行业，要求的核心能力是不一样的。

大多数SaaS公司把自己定位为IT行业或软件行业。实际上，既然SaaS的本质是服务，那么SaaS公司也就是数字化的服务企业。也就是说，它们属于纯粹的服务行业。

如果你不认可这点，后面的内容就不用阅读了，浪费时间。

作为服务行业，当然比拼的只能是服务。比其它的，没用。

为什么国内SaaS企业，不认为服务是核心竞争力？原来，很多SaaS公司在复制海外的赛道时，只复制了产品，而没看到后面还有服务。所以很多SaaS公司日常，都在研究“我们能卖给客户什么”，而不是“我们能帮助客户做什么”。

实际上，所有SaaS软件的功能，最后都会趋于同质化。所以无论是比产品、还是比销售，都比不出什么结果。

虽然产品很难差异化，但服务是可以差异化的。所以，差异化的服务，才是SaaS企业在竞争中制胜的关键。

二、SaaS的服务价值

从字面上理解，SaaS的意思为软件就是服务；但这并不等于说，所有的服务都是由软件自动完成。除了少数工具类的SaaS（其实它们只是软件工具的SaaS化）外，大部分业务类SaaS，都需要服务商或者第三方服务机构，来帮助客户使用软件完成服务过程。

所以，完整的SaaS服务包含了：软件提供的自动化服务+人工提供的专业服务。

这样看来，SaaS根本不是边际成本为零的“躺赚”生意，因为专业服务的成本可能更高，且与服务效果正相关。因为专业服务的深度是无止境的，所以其作用可能超过SaaS本身。比如Salesforce的服务伙伴，包括埃森哲、凯捷、四大等咨询机构。它们的服务收费，可能会远高于SaaS的订阅费。

如果忽略专业服务，结果会怎样呢？

我在帮助一家客户梳理L2C流程时，发现他们其实已经购买过一家SCRM（实际是MarTech）公司的SaaS，却没有使用。客户告诉我：只有购买时在厂商帮助下走了一遍，以后就没怎么用。因为看不出明显效果，而且太复杂了，不知道该怎么用。

这不是说SaaS没用，而是因为少了必要的专业服务，导致整个服务都没有用起来。

三、服务是如何发挥作用的？

SaaS服务，既不是机器人式的应答，也不是通常所说的技术支持，这些服务对于客户留存起不了多大作用。实际上，销售与客户签约后，服务也就开始了。服务在客户生命周期中的三个阶段，起着非常重要的作用。

首先，是实施交付阶段的服务。从软件功能到服务可用，中间还存在着一个相当大的鸿沟。这需要高水平的实施交付服务才能填平，也决定了用户能否正常开始使用。

其次，是启动阶段的服务。交付只是让系统具备了使用条件，并不保证能自动激活。这需要实施服务的详细交接和CSM的启动执行。

有数据表明：如果一家客户交付后一个月内没激活，约30～40%的概率将无法激活。如果三个月未激活，将有70～80%可能性成为僵尸用户。

最后，是运营阶段的服务。如果使用过程出现障碍、或看不到预期效果的话，激活后客户仍然可能会停用或弃用。

相比之下，运营阶段的服务最为重要，但大多数SaaS服务商，容易忽视运营服务支持，以为激活后就万事大吉。殊不知，用户弃用或者被对手服务截胡的风险始终存在。

SaaS需要服务是一个常识，不愿深度服务的公司，无非就是想赚省心省力的快钱。然而，对于SaaS来说，服务不是一个可选项，而是一道必答题。

四、服务的投资回报有多大？

SaaS公司大多不吝啬在产研、市场、销售上的投入；但对于服务的投入，却往往不足。这从对客户成功组织的建设上，也很容易看出来。甚至很多公司搞不清楚为什么要有客户成功，根据道听途说的CSM功效，来建CST（客成团队）。

这样建立的CST，其服务能力局限于SaaS产品本身，离着业务、专业和深度的服务要求，还有很大距离。反映在实施交接、激活服务和运营服务的每个关键环节，基本上没有对应起来。体现在结果上，留存自然是差强人意。

以至于一些SaaS公司在年景不好时，首先对CST进行裁员。然后是服务力量进一步减弱，最后又迫使公司不得不拼销售，封堵高流失带来的收入下降。

海外成熟的SaaS企业，其客成组织是与销售组织相并列的，即它们对于增长的作用是等同的。如果一定要划分各自的贡献，那么客户的生命周期越长，CS的作用就越大。

所以，从投资回报角度，服务投资才是最值得的。

反观国内一些SaaS公司的CST，不但没法与销售团队相提并论，从定位上就是一辅助部门。又因为国内客户生命周期较短，CS的作用就更加无法体现。

对于服务的投资，必须解决好两方面的问题。一是CS的投资建设问题；另一个CS的管理问题。后者主要是CS如何考核的问题，前面已有很多文章讨论过。

二者的结合，投资于服务才可能产生回报。