在产品具体能力上，无论公司的各个部门处于什么样的配合关系，产品团队成熟度和团队影响力如何，都可以做到主动，主导性的产品架构和产品完整度提升

公司在市场定位，赛道选择，客户战略，商业策略上进行的变革，发生在战略视角，用经典市场理论的S.T.P，和落地策略的4Ps, 5Cs进行对应理解。

对于战略视角的理解可以帮助你理解公司战略，市场大盘数据。而我们围绕产品生命周期来进行上述几个维度的梳理，去分解和分析销售业务流程，客户管理制度、营销策略，可以在营销视角上，经过练习和实践后做到比“业务还要懂业务”。

在产品具体能力上，无论公司的各个部门处于什么样的配合关系，产品团队成熟度和团队影响力如何，都可以做到主动，主导性的产品架构和产品完整度提升。

当产品现有架构不够成熟时，需求处于业务主导状态，我们经过生命周期的架构分析，再结合业务的营销模式12个维度的分析（后续文章会介绍），我们可以看到该业务需要的营销系统的架构未来应该如何。这个层面的架构不会被具体的需求变化干扰。

如业务属于大c类业务时，具有销售周期中等，具有销售团队，但销售团队底薪低提成高流动大，但产品的特点需要有一定的专业壁垒，低销售成本和专业需求高的鸿沟需要密集的sop, 话术来包装销售能力，展示给客户解决问题的能力和专业形象。

那么这样的营销体系的crm系统一定有密集个管控和赋能风格，如sop和话术，密集管控，作业场景数据赋能，客户洞察等等，那么可以将现有的建设体系分解成几大主题，将零散被动的产品需求进度去结合完整的crm架构，心中有架构。

无论现有能力如何，可以按照这些能容设计你的crm体系并在需求中主动有意识的进行添加肌肉部分，因为骨架是你自己的，需求仅仅是皮肉，并逐渐提升骨架和肌肉的弹性。

而当业务进行尝试时，我们可以判断业务风险，成功可能性来判断采用大规模开发还是临时方案支持。

如业务进行用社群功能替代部分阶段的销售转化时，回归客户营销模式判断：当订单金额大于一定数额时，客户很难直接进行社区转化，必须单独和社区运营沟通，这样转化对于的销售人力（这时是转化为社群运营作为销售力量）相对原来的链路没有提升效率，所以，我们必须琢磨哪些阶段客户转化适合客户在该阶段的转化，所以，不要贸然开发复杂的社群运营后台功能。

这是使用生命周期工具，客观冷静的思考是与社群转化的客户生命周期的哪几个阶段，如果只是1个初级线索阶段，适合赠送引流产品如9.9赠课，而非正式课程购买的转化阶段。是否有必要做复杂的功能来支持？