所有有活力的消费品牌都在“种草”途径里不断生长

“百亿单品，连锁万店”，说起来容易，做起来却十分难。但这是走第二条道路的消费品牌有必要走的路径。

比方瑞幸、蜜雪冰城、茶百道、喜茶、锅圈食汇等新消费品牌就继续在扩张，将店面开到尽可能多的当地，狂吸店面周边的人流，降低新推出的单品的价格。

今年3月瑞幸公布的2022年财报中显现，瑞幸咖啡2022财年收入规划首次打破百亿，全年整体经营赢利首次扭亏为盈。

详细数据表现为，瑞幸咖啡第四季度总净收入为36.95亿元人民币，同比增加51.9%；2022财年总净收入为132.93亿元人民币，同比增加66.9%；2022财年瑞幸咖啡在美国会计准则(GAAP)下经营赢利为11.562亿元人民币，经营赢利率为8.7%。

而另一家新式茶饮赛道的榜首商场份额占有者冰雪冰城，同样是疫情之下逆势扩张的代表。数据显现，其在2022年上半年就新开了6000+门店。依据招股书，截至2022年3月底，蜜雪冰城共拥有超越两万家门店，也是迄今为止仅有一家拥有万店规划的茶饮品牌。

成绩层面，从2020年到2021年，蜜雪冰城的营收增速从82.38%上涨到121.18%，赢利增速从58.52%飙升至172.22%。2021年蜜雪冰城营收为103亿元，同比增速高达121.18%；净利率为18.45%。

回到那个壁垒的问题，不论是瑞幸仍是蜜雪冰城，其中心竞赛力都不仅仅是品牌和线上流量，而与自身赛道里其他竞品相比，其中心竞赛力同样有不行替代性。

比方，瑞幸宣称是：用新零售的方式重构了人、货、场，经过“无限场景”战略，经过“场”的创新，打破了线上与线下的鸿沟，将“场”布到了顾客身边，从传统咖啡场景的“人找货”变成了“货找人”。

其实无非是：一、后端降低了本钱、提升运营效率；二、面向顾客的产品也变得更贱价、更具性价比；三、掩盖更多商圈，如瑞幸财报所言，2022年全年净新开门店2190家，同比增加36.4%。

同样地，关于蜜雪冰城而言，其中心壁垒则来自其供应链体系。在蜜雪冰城招股书中，其不断地着重，自身致力于树立一个集产品研发，制作，仓储物流，营销于一体的企业、连锁经营，构成完好产业链。蜜雪冰城还反复着重，仓储物流优势，是企业未来完成继续赢利的保证之一。

当然城乡随处可见的店面也是其中心竞赛力。

但为什么都是扩张，有的新消费品牌却死于资金链断裂？

本钱操控、单品价格、店面选址等都是关键，“从做品牌到经商”，经商要考虑现金流、本钱收益。中国顾客是很少为国产品牌付出品牌溢价的，或许说没什么太大的品牌忠诚度，只有极少部分顾客是“死忠粉”，绝大部分都是价格敏感型的顾客。

不是说你定位为“高端品牌”斥巨资投放做品牌，就能卖高价抓取品牌溢价，很可能顾客尝鲜后就扭头一走，即便从前创造过单店神话的“高端品牌”也往往快速消亡：能付出溢价的顾客太少。

这类品牌扩张越快，死得就越快。

沃尔玛能开到全世界，靠的是贱价；优衣库能卖到全球，靠的仍是贱价。从前星巴克也是相关于传统咖啡馆更廉价。可口可乐就更是万年不提价，宁愿包装容量更小，也不容易提价。很多国外群众品牌进入发展中国家商场，一度带着发达国家的品牌效应赢得顾客前期的青睐，到后来都难以避免打折去库存的命运。

尤其是全球经济低迷的当下：要么贱价尽可能带量，要么紧紧抓住高付出才能的顾客。“K型”商场，中间状态的品牌没什么活路。

在美国、日韩等国家的商场也是如此。

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DTC品牌如果不能做大，在站稳脚跟后盈利，最好的结局便是卖给大企业。

DTC品牌的贱价、线上直达战略对传统消费巨头是带来冲击，但获客本钱、线下途径建造本钱日渐高昂，逐渐到瓶颈期，与其不断失血，不如卖给大公司。大公司也因此收获新子品牌，补完一块商场和一个价格区间的产品。如“美元剃须刀俱乐部”以10亿美元卖给联合利华。

高端品牌被收买的案例也屡见不鲜，如日本潮牌BAPE卖给I.T集团、高端户外品牌始祖鸟卖给安踏集团等等。不出售，也深度协作，如FOG与阿迪达斯深度协作。大公司在途径、掩盖的客群上更具优势，即便品牌“委身”大公司后，被死忠粉咒骂“失去了灵魂”，但大公司有才能让品牌“破圈”，更具商业价值。

在商业利益面前，灵魂值几个钱？死忠粉可贵，但死忠粉难以让专注一个价格区间的品牌跨过周期。为了掩盖更多顾客，主线赚吆喝的同时，往往要推出贱价的副线赚银子，大公司在多品牌、多价格区间、多途径等方面更有经验。

新消费趟出“种草途径种草-电商转化-补足线下”的方式后，所有公司都逐渐学会这套打法。

事实上，所有有活力的消费品牌都在“种草”途径里不断生长。如果电视时代投放“标王”能敏捷兴起一个品牌，顾客注意力聚集地在哪，哪就能兴起新品牌或许延续旧品牌的生命期。

不论在“种草”途径上兴起的品牌有多少后继无力甚至消灭，它们仍旧仍是兵家必争之地。即便是带着必定科技含量、有技术门槛的品牌。

像科沃斯、石头科技等许多品牌，便是使用短视频、图文“种草”等新途径革新敏捷兴起的新消费科技品牌。

依据蝉魔方显现，当时科沃斯仅在抖音一家途径，就拥有1900个抖音号和25家抖音小店。而其在抖音运营的动作，则很显然是多端并重、高举高打。

早在2020年，科沃斯就在抖音上开设账号，经过自制内容和达人协作，以短视频方式让用户了解产品。之后，科沃斯有计划地开启品牌自播，选拔出一批门店导购员作为待培育的主播，并完成了从导购员到主播的身份转化。在直播内容上，科沃斯也有在不断尝试，比方加入威震天、大黄蜂等IP元素，以此招引年轻人关注，强化顾客对“科沃斯便是机器人品牌”的心智认知。

除了短视频、直播间方式外，科沃斯也有联合抖音官方的营销活动，来加深品牌布局。比方，2022年抖音超品日期间，科沃斯经过短视频内容场、商城和查找端的流量运营等多端并重做营销，最终完成了总GMV超8000万，品牌新客占比达95%。

关于科沃斯这类品牌来说，其使用新途径企图做的并非造一个消费新需求出来，而是说其自身便是基于家用服务机器人刚需属性，且这一刚需属性当时从“以心理因素主导”向“功能型引导转变”的趋势背景，科沃斯去构建出了归于自己的产品生态矩阵，在这个过程中，足够重的新途径营销，更多是为了在许多竞品中，抢占用户心智。

当然，关于科沃斯来说，其中心竞赛壁垒并非是新途径的流量盈利，而是产品实力。关于途径盈利，只是使用，而非100%依赖。

所以，论述到这里，我们不妨可以斗胆的得出一个结论：新消费是没有死的。死的或是濒临倒闭的，是那些只有资本输血、只靠新途径盈利，却没有内部造血才能的新消费品牌。