介绍怎么运用这个模型和方法论来处理企业数字化的进程

接下来，我将详细介绍怎么运用这个模型和方法论来处理企业数字化的进程。

首要，故事背景关于任何故事来说都是必不可少的。在讨论本论题之前，咱们先来看一下这张企业数字化蓝图，展示了企业在经过全面建造之后的数字化状况。

上一年，在我和事务负责人的对话中，他提出今年数字化建造的方针：树立一个能够办理20多座工厂的工厂办理系统。这个方针引起了我的惊讶，因为咱们本来是一家零售或电商企业，如今为何要开始办理工厂呢？那么咱们所要办理的详细是什么呢？是工厂的员工、生产作业还是物料办理？咱们需求处理的问题是什么？而咱们又应该采取何种信息化战略来处理这个问题？

针对这个问题，咱们需求进一步探求企业内部和决策背面的弥补，即它的意图是处理什么问题。在22年时，企业的中心数字化和建造中心是采销链路。经过一年多的建造，这个采销链路现已完善。接下来的几年，重点将转向上游供货商。

回想一下零售或电商公司刚开始做生意时的中心，主要是提高产品流通功率，以更快、更快捷地将货品交送给用户。但是，跟着职业中类似的零售公司不断添加，大家都在努力提高产品流通功率，导致终究大家的功率都很高，用户感觉不出差异。每个人都能在30分钟内送达产品，那为什么我要挑选你而不是他呢？除了价格战，咱们还有其他战略吗？因此，这家公司的事务负责人认为咱们必须重视产品力量，也便是要创造独特的产品。只有这样，咱们才干招引用户在咱们这里消费。所以，这实际上是这家公司的立项方针。

作为数字化产品经理，咱们需求了解企业商业化动机的本质。商业化动机一般涉及企业战略的后向一体化概念，也便是从当时切入点开始，向产业链或职业上游拓宽。

在这种情况下，企业希望经过自建工厂推出自有品牌食物，从只是运营事务的公司转变为具有品牌零售才能的公司，以此提高竞争力。经过品牌建造和食物研发，企业能够推出新品并经过线上和线下渠道出售，然后实现从产到销的完好进程。这种方法降低了爆品本钱，因为爆品经过自研制造。总的来说，这是企业的事务发展方向。

在了解了事务负责人的宏观全局后，我需求清楚当时事务现状能否支持他的愿景。经过简略调研，咱们发现了类似工厂的生产系统，但似乎过于简略。咱们经过供货商进货，并经过简略的挑选、称重、分包等方法将其转化为小盒标品，然后进行出售。这构成了咱们原有的简易办理系统。

在这个新的生产流程中，咱们需求重新考虑一些问题。

首要，从订单中提取今日需求生产的产品数量，在现场进行分担，并进行分组生产和打印标签。之后，咱们需求记录生产数量。整个流程几乎完全是线下进行的，运用纸质作业。

尽管这个简略的流程关于一般的电商公司而言或许没有问题，但咱们意识到这个问题的背面隐藏着一些杂乱性。与咱们原有的系统和事务结合的作业流程比较，咱们发现公司的事务似乎更加杂乱，它的杂乱度远远超过了咱们开始预想的。咱们开始作为一家一般的电商公司，收购了一个工厂，并树立了自己的生产系统。一起，咱们还挑选了一些OEM工厂。需求注意的是，在不到三个月的时间里，咱们敏捷搭建了整个工厂系统。但是，当咱们尝试将原有的办理系统应用到这个新的系统中时，发现存在很大的问题。

问题一是关于资源方案系统的缺失，导致生产进程中常呈现质料不足或生产量超出预期的情况。因为没有线上排产方案，库房收货时也无法猜测数量是否契合预期。