作为硬件产品司理，咱们要时刻去搜索商机、把握商机、终究赢得商机

作为硬件产品司理，咱们要时刻去搜索商机、把握商机、终究赢得商机。

但商机不是说，你要找到一个大客户或大订单。这当然是，每个硬件产品司理所神往的，但日常中的商机是一个个小趋势，甚至你不仔细看，它就偷偷溜走了。

这些小趋势的洞悉，是硬件产品司理的必修课。

一、订单驱动

这是咱们非常喜欢的方法，也是经常遇到的。客户带着订单过来，因果链路极短。只要你帮助开发出什么产品，就给订单，年订单多少、首单多少。

那咱们做不做？

非常简略的方法是，计算下ROI投入产出比，值得就做，不值得就不做，但这是小逻辑。背面的大逻辑是看，要做的产品的商业价值，和客户的商业价值。

产品的商业价值简单了解，如果要做的产品符合产品线Roadmap，那当然要做。但做的时间和节奏需求权衡，此刻客户首先不是金主爸爸，是你产品的首个种子客户。

那客户的商业价值如何了解？

如果客户是某个职业大客户，对于公司是有百益而无一害的，比方沃尔玛。那毫无疑问要做，此刻做产品的意图是，满意公司战略。

有两方面的价值，一是大客户背书，提升职业影响力；二是未来巨大的商机，可能带来不可估量的订单。

这是在平坦的路面上弯曲前行，意图是找到杠杆。

二、竞赛驱动

这是硬件产品司理经常运用的方法，也是非常有效的方法。

只要咱们找到竞赛对手身上的长处，从而仿制，咱们就有时机赢。但现实是这样吗？这儿简单犯的过错是陷入表面，没有深入了解产品背面的实质。

举个比如，06年，大名鼎鼎的微软发布了Zune数字播放器，直接对标苹果iPod。Zune基本是一个仿照iPod的设备，它与iPod有着相似的外观、界面和操作，以及音乐播放和视频功用，终究Zune却输地一塌糊涂。

我认为Zune失利的主要原因是，他轻视了iPod+iTunes打造的数字生态圈的力气，它强绑定了客户集体。所以，竞赛驱动的商机，不能单单站在产品维度去考虑竞赛，一定要站在公司层面去考虑。

对方的竞赛壁垒这么深，有品牌、渠道、供应链、生态、服务，Why us？为什么咱们做有时机赢？

二是产品维度的差异化。竞赛上对方有什么缺点，是可以使用的？音乐手机、摄影手机便是一个典型差异化产品，通过把产品的某个功用做到极致，然后深挖对此敏感的客户群。

有时候，知道自己不做什么，比能做什么更重要。