产品司理在做需求评定时，必定要尽或许多地把产品来龙去脉和研制同学说明清楚

. 经常请示和报告，持续加强老板的重视度

及时与老板报告产品的进度、亮点、问题、阶段性效果。一来可以通过老板快速和谐资源解决扎手问题，二来阶段性效果能给到老板正面反应，加大他的持续重视、深度参加。

试问一下，当老板觉得自己是产品团队的一员时，他还允许这个产品失败吗？当然不会，他会调用一切可利用的资源让产品成功。

二、与相关资源

相关资源作为产品司理中心调用的资源，协作的好坏，直接决议了产品的成败。但由于产品司理和研制方针不同，一般来说产品司理是期望尽量多做功用，这样产品在商场上更有竞争力。但功用做多了，也意味着危险大了，出问题的或许性高了。

而研制同学考核一般为问题方针，如PCB发板几轮成功率，软件提测几轮通过率，严峻BUG数量等（预研产品方针不一样，更允许犯错）。

所以，产品司理一来要充沛了解对方，不要觉得研制同学在搞事。二来要充沛发挥本身的领导力去激励对方。

1. 点着对产品的热心

产品司理在做需求评定时，必定要尽或许多地把产品来龙去脉和研制同学说明清楚，让他们明白，“为什么这个产品关于企业或产品线这么重要？”，而不是只讲产品需求。

部分产品司理认为，需求评定时候只讲需求，能让对方更聚集到具体的任务。其实不然，由于每个同学手头不止1个负责的产品，那个先做的产品能得到更多的精力、时间重视，成功概率也会更高，所以先做哪个有时候比怎么做更重要。

我们试想一下，假如乔布斯开iphone的需求评定会。他说：我们将从头界说手机，并改动人与人的交流方法。你觉得研制同学会不不遗余力吗？当然不会，点着产品的热心远比利益驱动有力气。

2. 懂一点技能，真挚交流更顺利

需求评定是一个博弈的过程，假如你没有任何技能背景，那研制就不太乐意和你袒露心扉，究竟秀才遇到兵，有理说不清。且部分产品司理不太习气供认自己的不足，从而使交流堕入僵局。

效果就是产品司理觉得研制人有问题，总是拒绝做难的需求。

研制觉得产品司理人品不可，跟着他干没前途。所以，产品司理要学习一点技能，然后遇到真不明白的，尊重地请教反而会有好的效果。

3. 营造积极解决问题的气氛，并当众欣赏和赞许

积极向上的气氛，能让团队成员更乐意发挥本身的能动性。所以，要在成员中找到标杆，并在群里或当众表扬他的特性。

比方赞许小王：在排查问题时候，充沛发挥了本身能动性，牵头与上游供货商、质量部屡次会议找到几个或许的方向点，然后逐个做排查，成功赶在量产前解决了这个严峻问题。

当建立典范后，团队的其他人将会向典范看齐。

别的，关于优秀的项目成员，产品司理应该想方设法在其直属领导面前做赞许，让优秀的人有更多的露脸机会。

4. 庆祝阶段性效果

关于产品获得阶段型效果，比方完结第一批订单交付、产品样机落地，需求约请一切团队成员一起参加庆祝，感谢我们的支付，并认可他们的效果。我们是团队，共进共退。聚是一团火，散是满天星。

5. 强相关资源与弱相关资源

强相关资源，归于产品线固定资源，平时协作紧密，交流和谐问题不大。但弱相关资源，因触及项目很多，无法深度参加项目，推进起来会相对困难。

所以，必定要站在公司的角度去推进其关于整个公司的共性价值。一起，当产品有阶段性进展时，要鼓舞对方把效果拿到公司老板去展现，让对方有满足露脸的机会。

比方，推进采购谈一个芯片的好价格，在解说芯片价值的时候，就要要点强调这个芯片关于公司一切产品的价值。我们不是做一个产品，而是做一个全公司级的底座。

三、与协作伙伴

出售和商场人员是产品司理的协作伙伴，更是业务人员。他们业绩压力大，必须死死盯着短期方针，由于关于他们来说假如方针完不成，在公司就失去了存在价值。

所以，从产品的推广和出售上看，他们往往倾向于自己最熟悉、产品卖的最多、产品最安稳的老产品，由于他们已通过商场充沛证明，他们需求做的只是找到更多的客户，快速复制切入。