其他成员可以建议，但产品团队有决策权

其他成员可以建议，但产品团队有决策权

尤其是一些自研团队，我们需要头脑风暴，需要各抒己见。但对于这些观点的筛选、过滤、最终再进行挖掘与整合，打开产品团队的视野和思维，将是个很重要的过程。

而且，业务相关建议的决策权，一定要掌握在产品团队手中。即大家可以提建议，但决定采纳与否你们说了不算。

如果你觉得自己的意见弥足珍贵，那请你拿出可信的理由。

这一点，很多创业型团队，或者有些同行很不好意思拒绝对方的建议。我觉得这是产品人在成长过程中势必要迈过的一条“心理障碍”。

假设连自己同事的“伪需求”都无法解决，将来如何解决客户的建议、用户的建议、领导的建议？

三、产品团队要对结果负责

结合上一条的决策权，紧接着就是：谁决策，谁负责。

产品团队要勇于对结果负责。当你觉得对方的建议会对结果造成不利影响时，那就坚持自己的思路。

毕竟，踩坑也要踩到自己的坑里，而非别人的坑里。这是一个很正常的现象。

四、本质上是团队各个岗位职责边界的问题

试想，产品经常给研发提管理意见，研发经常给产品提设计意见。乍一听这个团队挺扁平化，大家能够充分发挥自身能力。

但细想一下，你经常被其他岗位同学“提建议”，你是什么心情？会不会想着：将来也给他提回去。

而且我们经常会发现，自己的本职工作还没有做好，关注点就会向外探索。这种模式不利于自身的专注和深耕。

相信专业的人做专业的事。当团队内部互相不认可对方是专业的，那便是出了大问题。

当然，并不是说各岗位之间各司其职，却不相互沟通；而是凡事都有一个尺度和体系在下面支撑着，我们需要在这套体系里运转。

当体系缺失，又没有绝对领导者时，便是纷争的开始。

很多问题，都要打破自己的惯性思维，不要停留在表象去考虑如何说服对方，而应该向内观察一步，从表象的背后寻找更深层的“道”和“因”。

我只把这个问题向内挖掘了一层，如果继续探寻背后的问题，可能需要更高层的领导介入解决了。因为这本身又是如何统一内部目标和思维边界的团队管理问题。