简单问题复杂化是知识，复杂问题简单化是智慧。

“简单问题复杂化是知识，复杂问题简单化是智慧。”作为产品经理，你一定深知表达力对产品工作的重要性，可未必就十分清楚表达力背后那些不易觉察的制约因素。

五年前，我以为表达力就是演讲，于是我去努力学习演讲技巧；三年前，我以为表达力就是内容，于是我去拼命美化汇报方案；现在，我以为表达力就是大道至简，是对内容的聚焦和把复杂问题简单化的智慧。

上周有三件工作小事让镜同学颇有感触，忍不住想和大家分享一个容易被忽略的产品思维——把复杂问题简单化。

01 销售总监的干练

前天我们和业务对接市场需求时，当时存在这样一个问题：销售人员普遍反馈我们技术人员效率低、方式死板，业务反馈的客户个性化需求几乎都不响应，总是以开发时间长、开发成本高为理由搪塞业务人员。

作为产品经理，我们知道这的确是开发的问题，因为，他们远离市场，并不清楚业务的紧迫性和客户压力。

首先，让我眼前一亮的是，业务总监的表述，他毫不犹豫地说道：“针对市场反馈的问题，咱们技术口的同事，是站在公司角度考虑问题；销售人员呢，是需要一半站在公司角度，一半站在客户角度去考虑。我们理解技术同事为公司的着想的心情，可在业务驱动下，我们还是要以客户为中心，对客户负责，需要多站在客户角度考虑，这样才更有利于公司商务的落地。”

你看，情商化表达以及和研发同事共情的前提，仍然是聚焦问题本身，简单干脆：研发不能只站在自身角度考虑，我们销售作为业绩部门是需要以客户需求为核心的，要尊重市场现实。

其次，在某个销售人员在对市场分析总结后，指出产品需求跟进慢，响应不够及时，该总监反问几个市场问题。如，这个市场需求调研了几个客户，都和客户的哪些人员交谈过，市场有没有通用性，有哪些数据支撑等等。

在销售回答不理想的情况下，该总监直截了当的说道：“那这样的话，我以为这个问题是咱们市场扫描不到位，不是产品和技术的支撑问题，下来你再充分调研下市场，粤西地区的客户情况我帮你分析。”

你看，“责”不避嫌，这底层的逻辑，其实就是把可能推诿、扯皮的复杂问题简单化、高效化处理。

那一刻，我觉得他应该是个优秀的产品经理。

02 个人行为不能代替组织行为

上周三，我们副总裁主持了第一季度的经营分析会，重点梳理了当前业务现状，集中分析了几个大项目没有落地的原因。

不瞒诸位，我们有好几个大项目都有这样一个尴尬局面：前期市场高歌猛进，客户态度如胶似漆，并且新产品需求都评审到位，领导从公司层面作出决策，要求务必推进，但最后都没有落地。

没落地的原因，我们复盘总结后，发现主要有几种：

• 研发总监A君认为，需求实现有难度，凭直觉认为我们现有的开发力量无法完成，于是不愿意推进该项目的研发设计工作。
• 研发总监A君认为，现有需求实现时间紧迫，无法在规定的时间内完成客户的需求，于是觉得没必要做无用功。
• 研发总监A君认为，这个项目容易实现，不必着急，结果无视项目经理的风险压力传导，坚持要等实现几个手头上的工作后再集中力量处理，结果错过客户时间要求，导致项目不落地。

为何出现这种情况其实有复杂的原因，但症结明眼人都能看的出来，就是在研发总监A君身上，这是复杂局面的焦点。

如何解决？

副总裁最后一锤定音：调整研发总监A君的权限，大项目统一由研发B君（研发副总）负责。

同时，特别强调，要把这句话写入公司章程——不能以个人行为代替组织行为。

你看，我们没有过分倚重历史包袱，没有照顾个人情绪（A君属于元老级别），而是选择了问题本身。

以前读《毛选》时就有个思考：任何问题都有一个本质解和N个现象解，只解决现象解决不了问题。

而本质解就是通往复杂问题的最简单路径，简单是复杂问题的最好表达。